房企的组织架构调整浪潮仍在持续。
7月28日，界面新闻获悉，金地集团于近期在内部进行了一次大规模的组织架构调整。调整的核心是将沿用多年的“总部-区域-城市公司”3级管理模式，压缩为“总部-大区-地区公司”的2.5级管理模式，由此形成了四大大区公司、10个地区公司的全新框架。
“此次调整旨在通过组织架构的扁平化来进一步提升管理效率，强化公司内部组织效能与运营协同”，金地集团内部人士对界面新闻记者表示。
行业视角来看，金地的变革并非孤例。CRIC统计数据显示，2025年上半年超30家重点房企推进组织调整，万科、中国金茂、招商蛇口等头部企业不约而同选择架构瘦身。在房地产行业进入深度调整期的背景下，组织架构调整已成为房企应对市场变化、提升运营效率的重要手段。
精简区域层级
从调整路径看，金地集团延续了2024年以来的收缩逻辑，核心方向直指 “强总部、弱大区、精地区”这一思路设计。
在总部层面，金地集团对总部部分职能部门进行了调整、合并。如将原工程管理中心与成本管理中心为工程与成本管理中心，撤销监事会办公室；总部新设立供应链管理中心，新设“综合审议工作小组”。
与此同时，部分高管的职责分工也发生了一些变化。
在调整之后，总裁李荣辉分管集团供应链管理中心、财务资金中心、产业管理中心；高级副总裁陈长春分管投资管理中心、开发管理公司；高级副总裁郝一斌分管集团信息科技中心、稳盛投资基金，不再分管投资管理中心、开发管理公司；高级副总裁韦传军不再分管稳盛投资基金，高级副总裁王南不再分管企划运营中心、美国公司，转为分管设计管理中心、营销管理中心。
区域层面的重组更为彻底。金地集团撤销了原有的五个区域公司，新设立了华南大区、北方大区、华东大区和中西部大区四大大区公司。各大区设置业务督导，审计监察，人力行政职能。
同时，各大城市公司也迎来合并，形成10个地区公司架构。具体包括北京、深圳、广州、上海、浙江、天津、东北、南京、华中和西南公司。
据界面新闻了解，接下来各地区公司会结合业务需要，设置投资拓展部，设计管理部，营销管理部，采购管理部，工程管理部，成本管理部，运营管理部，财务管理部，行政人事部及项目部。
落实到具体职能方面，总部作为经营决策中心，负责重点经营事项的决策，直接管理地区公司，确保公司经营目标有效达成；大区公司作为业务督导中心，督导地区公司的生产经营工作和重难点专项工作；地区公司作为一线经营的主体，具体负责地区公司的生产经营管理工作，保证地区公司经营目标有效达成。
这种设计使地区公司成为实质性的经营主体，而大区承担“上传下达”的协调功能，形成独特的2.5级管控模式。一方面可以强化集团总部经营决策、业务管控与资源配置的职能；另一方面，有效缩短了管理半径与决策链条，推动地区公司提升一线执行效率。
在区域架构变革后，人事调整也同步落地。
新设立的四个大区公司中，集团高级副总裁郝一斌回归一线，担任华北大区董事长；陈爱虹担任华南大区董事长，原华南董事长杜宏调华东大区总经理兼上海地区公司总经理；阳侃担任华东大区董事长，施鑫华担任中西部大区董事长。
城市公司负责人基本保持不变，由原地城市总变为地区公司总，有调整的是北京公司总经理遇绣峰调华中地区公司总经理，上海城市总季斌调南京地区公司总经理。
“原有的区域公司调整为大区后，承担总部与地区公司之间的督导、协调功能，确保了经营决策的可落地性。原城市公司精简合并为地区公司，也是为了聚焦核心，推动资源整合协同，更好发挥集约效应”，金地集团方面对界面新闻介绍称。
加快经营修复
金地集团大刀阔斧的组织变革背后，是房地产行业深度调整期下的业绩压力。
2024年对于金地来说是艰难的一年。从年报数据来看，2024年全年金地集团实现营业收入753.44亿元，同比下降23.22%；归属于母公司所有者的净利润为-61.15亿元，同比下降788.54%，基本每股收益亏损1.35元。
房地产开发主业面临巨大挑战，2024年金地实现签约金额685.1亿元，同比下降55.4%；签约面积471.4万平方米，同比下降46.2%。
债务压力更是悬在头顶的达摩克利斯之剑。克而瑞监测数据显示，金地集团2024年共有9笔境内债、1笔境外债、3笔ABS（证券化融资工具）到期，涉及到期规模约180亿元，偿付压力主要集中在去年上半年，共有本金91亿元的债券到期。
但好在金地集团坚持以现金流为核心的经营策略，全年按时足额偿付了共约200亿元的公开市场到期债务，实现公开市场债务零违约，顺利完成了债务风险的阶段性化解。
在走出公开市场债务危机后，金地集团也在慢慢恢复“元气”。
经历一段谨慎期后，金地集团于2025年一季度重启土地投资，在杭州临平老区和上海松江各获取一宗宅地。据年报披露，2025年金地集团计划新开工面积127万平方米，同比将增加25.7%。
中金公司研报指出，向前看，其判断金地集团年内或将延续体量小、流速快、以合作为主且布局核心城市的投资策略，或逐步带动销售表现改善，并形成经营端良性循环。
行业集体转向
金地集团的组织架构调整并非孤例事件，而是2025年以来头部房企组织变革浪潮的一个缩影。
从各大房企今年上半年组织架构的调整内容来看，“集团-城市”的二级管控体系成为本轮重点房企组组织架构的一个重要调整方向。
如中国金茂，3月份宣布将“总部—区域—城市”三级管控架构，调整为“总部—地区”二级管控架构，取消华北、华东、华南、华中、西南五个区域公司，裁撤重组近20个城市公司为14个城市公司与6个事业部/片区。
再如招商蛇口，在6月份宣布，取消原有的华东、华南、华北、华西、江南五大区域公司，转为总部直接管理城市公司，形成“集团—城市”二级管控体系。在调整后，招商蛇口全国50多个城市公司将由总部直接统筹，减少中间管理层级。
这些调整的背后是房地产行业发展逻辑的深刻变化。随着当前“房住不炒”定位的持续深化，房地产市场从增量时代进入存量时代，房企的发展模式也从规模扩张转向质量提升。在这种背景下，传统的粗放式管理已难以适应市场竞争，房企也必须通过组织架构调整来提高运营效率、降低成本、防范风险。
从上半年的销售数据来看，房地产市场仍处于深度调整期，核心城市表现出较强韧性。
中指研究院监测显示，今年1-6月TOP100房企销售额同比下降11.8%，降幅较前五月扩大1个百分点，各阵营房企销售额均有下降。其中，TOP10房企销售额均值为893.8亿元，较上年下降13.2%，上半年销售总额超千亿房企4家，较去年同期减少2家，百亿房企46家，较去年同期增加2家。
分城市能级来看，2025年上半年，20家代表房企47.8%的销售业绩来源于二线城市，为主要业绩贡献来源，一线城市销售业绩贡献率同比增长9.0个百分点至40.0%，增速显著。
投资聚焦核心一二线城市，重点布局经济增长好、有产业支撑的高能级城市，已成为多数头部房企当前的共同策略。
在这一背景下，接下来头部房企的组织架构变革也将持续深化。在管理模式上，可能会更加灵活和扁平化，以适应市场的快速变化；在业务布局上，可能会更加聚焦核心城市和核心地段，组织架构也会随之向这些区域倾斜。
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